A inteligência artificial costuma chegar ao conselho como uma pergunta sobre tecnologia: quanto investir, com quem contratar, que riscos assumir. A pesquisa global de 2026 da McKinsey sobre o estado da IA sugere que ela deveria chegar como uma pergunta sobre pessoas. Os dados são de 1.719 respondentes em 97 países, colhidos entre maio e junho, e o quadro que eles compõem é menos confortável do que o entusiasmo do mercado faz supor.

O QUE A PESQUISA MOSTRA

A adoção avançou. O resultado ficou onde estava.

Quase nove em cada dez organizações usam IA regularmente em ao menos uma função de negócio. A parcela que escalou a tecnologia por toda a empresa subiu de 38% para 44% em um ano, e a proporção que a usa em três ou mais funções passou de 51% para 56%. Entre as grandes empresas, com faturamento acima de 1 bilhão de dólares, 40% já escalam agentes de IA em uma ou mais funções, contra 27% no ano anterior. Um dado novo interessa a quem acompanha orçamentos de tecnologia. Trinta e dois por cento das organizações decidiram não comprar ao menos um software porque conseguiram construí-lo internamente com agentes de codificação.

No nível das pessoas, o efeito é claro. Oitenta por cento dos respondentes dizem que a IA melhorou sua produtividade. Cerca de metade afirma tomar decisões melhores e ter desenvolvido novas habilidades, com resultados semelhantes em todos os níveis hierárquicos.

No nível da empresa, o efeito ainda não apareceu. Apenas 37% atribuem à IA alguma contribuição ao EBIT, o mesmo percentual de 2025. E as organizações de alto desempenho, aquelas que atribuem 5% ou mais do EBIT à IA e descrevem o impacto como significativo, continuam sendo 6% da amostra. Dois anos seguidos, o mesmo número.

A LACUNA

Uma distância que a tecnologia não explica

Se o problema fosse a ferramenta, o resultado teria acompanhado a adoção. A ferramenta é a mesma para os 6% e para os outros 94%; os modelos são os mesmos, os fornecedores são os mesmos, o custo por token caiu para todos. O que difere é o que a organização faz com aquilo que cada pessoa já conquistou sozinha. A pesquisa registra que 80% dos indivíduos produzem mais e apenas 37% das empresas lucram mais; o que se perde entre um número e outro não é capacidade de computação, e sim capacidade de transformar prática individual em forma coletiva de trabalhar.

A própria McKinsey chega a essa conclusão. Ao comentar os resultados, Tara Balakrishnan escreve que a adoção avança mais devagar que a tecnologia porque o fator limitante passou a ser a capacidade da organização de absorver mudança. Dan Tinkoff aponta a mesma lacuna entre o ganho individual e o impacto no negócio, e vê na fluência crescente dos funcionários a base humana que poderia fechá-la, desde que a liderança construa um modelo operacional capaz de aproveitá-la.

OS QUE CONSEGUEM

O que os 6% fazem de diferente

Os autores insistem em que a vantagem dos de alto desempenho não se reduz a orçamento. Eles investem mais, sim, e têm o dobro de probabilidade de destinar mais de 15% do orçamento de tecnologia à IA. Mas o que os separa dos demais é a coerência entre ambição, desenho e prática.

A ambição vem primeiro. Cerca de 80% de todas as empresas buscam eficiência com IA; a maioria dos de alto desempenho busca também crescimento ou inovação, e eles têm 3,3 vezes mais intenção de transformar o negócio nos próximos três anos. O desenho vem em seguida. Quase três quartos redesenharam fundamentalmente fluxos de trabalho por causa da IA, contra um quarto dos demais. Em 2025 eram 55%; a distância aumentou. A prática completa o quadro. Têm o dobro de probabilidade de relatar comprometimento visível da liderança sênior e processos definidos para medir o impacto das iniciativas, escalam agentes em três vezes mais funções e gerenciam ativamente riscos como vulnerabilidades técnicas e ações não autorizadas dos sistemas.

Redesenhar um fluxo de trabalho, e não apenas acelerá-lo, é o gesto que mais distingue os dois grupos. Inserir a IA no processo existente preserva os papéis, as reuniões, as aprovações e as pessoas que os ocupam. Redesenhar exige que essas pessoas abandonem o que dominam e aceitem operar de um modo que ainda não sabem fazer bem. Não há nada de tecnológico nessa exigência. Ela é emocional, relacional e, em certa medida, existencial.

A LEITURA DA KRONBERG

O gargalo é a capacidade humana de absorver mudança

Há mais de 24 anos a Kronberg trabalha a partir de uma premissa que a pesquisa agora documenta em escala. A transformação de uma empresa é um problema de sistema humano antes de ser um problema de método. A tecnologia muda de nome a cada ciclo; o que decide se ela vira resultado é o que as pessoas e os grupos conseguem fazer quando o contexto muda.

Chamamos essa aptidão de capacidade adaptativa, e a descrevi em artigo recente, Adaptar-se não é mudar sempre. Ela é uma sequência: perceber o que realmente mudou, interpretar o que essa mudança significa, escolher entre persistir e atualizar, agir, verificar se a escolha funcionou e incorporar o aprendizado à decisão seguinte. Inclui saber quando persistir, algo que o discurso da inovação costuma esquecer. Um estudo de catorze dias de vida real, comentado naquele artigo, mostrou que quem ajusta demais as próprias estratégias sofre tanto quanto quem quase não ajusta; o ponto saudável fica no meio, na adequação entre cada resposta e cada contexto. Adaptar-se é acertar o momento de mudar e o momento de ficar. Um conselho que pressiona por transformação sem essa distinção produz movimento, não resultado.

A base dessa capacidade é a inteligência emocional. Uma pessoa que não regula a própria ansiedade diante de uma ferramenta que faz em minutos o que ela levava dias para fazer tende a duas reações: resistir ou se anular. Nenhuma delas redesenha um fluxo de trabalho. A pesquisa mede essa tensão. Entre gerentes médios e contribuidores individuais, 47% relatam efeitos negativos ligados ao uso de IA, como sobrecarga e pressão, contra 31% dos executivos. A adoção pesa mais exatamente sobre o nível que precisa conduzir o redesenho. Se a gerência média está sobrecarregada em vez de preparada, o fluxo antigo sobrevive por inércia, e a empresa permanece entre os 37%.

Acima da regulação emocional está a questão do sentido, que na Kronberg tratamos como inteligência existencial. Redesenhar o próprio trabalho é uma decisão que ninguém toma apenas por instrução. As pessoas abandonam o que dominam quando entendem para que serve o novo desenho e reconhecem nele um lugar para si. Os 6% que buscam crescimento e inovação, além de eficiência, oferecem a suas equipes um motivo para mudar que vai além de cortar custo. Os 94% que buscam só eficiência pedem às pessoas que ajudem a tornar o próprio trabalho dispensável. É difícil se surpreender com o resultado.

Há ainda um dado que o conselho deveria ler com calma. Em 2025, 32% das organizações esperavam reduzir o quadro por causa da IA no ano seguinte. Aconteceu em 14%. Dois terços não viram mudança no emprego total, e em todas as funções pesquisadas a redução real ficou abaixo da prevista. A expectativa para o próximo ano subiu para 39%, mas 43% esperam estabilidade, e apenas 13% dos respondentes dizem temer pela própria carreira. O medo do desemprego em massa, por ora, é maior nas projeções do que nas empresas. Isso abre espaço para uma conversa mais exigente, em que a pergunta deixa de ser quantas pessoas sairão e passa a ser por que a empresa não está entre os 6%.

PARA A PRÓXIMA REUNIÃO

Quatro perguntas que um conselheiro pode fazer

A pesquisa não oferece receita, mas oferece critério. Dela se extraem perguntas que cabem em qualquer pauta de conselho e que mudam a natureza da conversa sobre IA.

1. Que parte do resultado da empresa já é atribuível à IA, e quem mede isso com processo definido? Os de alto desempenho têm o dobro de probabilidade de ter essa medição. Sem ela, a discussão sobre retorno é opinião.
2. Qual fluxo de trabalho foi redesenhado de ponta a ponta, e não apenas acelerado? Se a resposta é nenhum, a empresa está inserindo IA em processos antigos, e o resultado tende a ser o dos 37%.
3. A liderança sênior demonstra comprometimento visível, ou delegou o tema a um comitê? A pesquisa mostra que o exemplo da liderança é uma das práticas que mais separam os grupos.
4. Quem está absorvendo a pressão da adoção? Se a gerência média está sendo sobrecarregada em vez de preparada, o custo emocional de hoje é o resultado que faltará amanhã.

A conclusão da McKinsey é que as empresas que converterão ganho individual em desempenho financeiro duradouro serão as que transformarem o negócio em vez de apenas adotar ferramentas. A nossa é um pouco mais específica. Transformar o negócio é transformar a forma como as pessoas percebem, sentem, decidem e aprendem juntas quando o chão muda. Essa capacidade se desenvolve, se mede e se sustenta. Os 6% já sabem disso. Os outros ainda estão comprando tecnologia.

SOBRE O AUTOR

Carlos Aldan é co-fundador do Grupo Kronberg (Kronberg, Kron e BeMinder), antropólogo de formação e autor de livros sobre inteligência emocional e inteligência existencial. Em mais de 24 anos, a Kronberg atendeu mais de 8 mil empresas e desenvolveu mais de 500 mil profissionais, com NPS de 97% e média de 20% de aumento de performance.

REFERÊNCIA

Tinkoff, D.; Van der Veken, L.; Chui, M.; Balakrishnan, T. The state of AI in 2026: On the road to ROI. McKinsey Global Survey, 25 de agosto de 2026. Pesquisa online com 1.719 participantes em 97 países, realizada entre 4 de maio e 8 de junho de 2026, ponderada pela contribuição de cada país ao PIB global. Aldan, C. Adaptar-se não é mudar sempre: o que catorze dias de vida real ensinam sobre persistir e atualizar. LinkedIn e canais Kronberg, setembro de 2026.